每个平台都卯足劲“复制拼多多”。
回顾群雄逐鹿的双11，不难发现，“低价”和“中小商家”已经成为各大平台的主要竞争点。
“拼多多，拼的多，省的多……”长久以来“低价心智”是拼多多在平台竞争中最锋芒的刀刃。而作为其“低价”模式成功的主要贡献者——中小商家，从始自终也是中国商业生态的基本盘。
和拼多多2015年-2018年弯道超车期间相比，如今76.4%互联网普及率，彻底宣告平台电商拉新成本触顶。而前赴后继想要向下沉市场猛攻的大厂，在历经各种“特价版”的得失之后，却未能再造一个拼多多。
反而是拼多多，不仅在国内下沉市场扎根甚深，还不断朝向大洋彼岸的“五环外”人群释放价格红利。
拼多多和TEMU这对组合，向全球消费市场再度验证：无论在哪个角落，都有“五环外”的需求。无论你深处消费升级还是消费降级，永远有相当庞大的受众，对基础消费有着极强的价格敏感度。他们或许不在意你提供的是什么品牌，却会永远把“极致性价比”的标签贴给提供这些商品的渠道。
2023年，当世界消费环境发生转变，当天猫、京东、抖音，甚至亚马逊都开始高举旗帜喊出“低价”。这场“质疑拼多多，理解拼多多，成为拼多多”的热潮，更像是再次强化并肯定拼多多模式的成功。
也让一场原本围绕下沉市场的哄抢，最后变成了世界电商给拼多多集体“捧场”。
01
厂牌从边缘走到舞台中央
在诸多平台眼中，中小商家是“食之无肉、弃之有味”的边角料，抑或扮演新老平台王座更迭时的急先锋，却又往往“鸟尽弓藏，兔死狗烹”。
如今，中小商家重新成为各大电商平台争抢的“香饽饽”。无论是在大促中拥有专属流量，还是在日常运营中获得专项扶持……中小商家，正从电商平台的边缘走向舞台中央。而这背后所映射的，实则是平台对未来预期下的被迫选择：
在理性消费的大趋势下，各大电商平台均意识到，未来几年里要争夺唯一存量的下沉市场，仅仅依靠原有品牌商家已经行不通，只有借助中小商家的腿才能走下去。
但这却不是平台对于中小商家态度的第一次转变。
第一个机会点出现在拼多多的“低调发育”阶段。
2015年，当拼多多第一次出现在家人、朋友、邻居的社群里，命运的齿轮开始转动。
这一年中国GDP同比增长的速度为6.9%。这也是国内经济增速“破7”之后，从高增速转向高质量发展的关键一年。
在此之前，所有超级大平台对未来的期许或许都过于“乐观”。平台的主要决策者和经营者，都理所当然地认为，消费升级是大势所趋。2012年背靠广大中小商家起势的淘宝商城正式宣布更名为主打品牌化的“天猫”，此后平台的流量逐渐向品牌商家聚集和倾斜。反观游牧民族般逐水（流量）而迁的中小商家，则在这一时期完成了向拼多多的大迁徙。
这个阶段明显感觉到，不同平台对人群定义、消费趋势有着不同的判断。“你打你的，我打我的”，尚未充分竞争。
第二个机会点出现在拼多多上市之后。
拼多多实现单月GMV破百亿仅仅用了两年时间，而成为中国电商第三极则只用了不到三年。
拼多多的高成长性，让市场重新审视消费分级，尤其是下沉所带来的巨大增长潜力。这才有了各种APP特价版开足马力向下沉市场挖掘增量的集体行动。
这一阶段可以将平台向下挖潜比作“向下渗透”。特价版是中小商家的新根据地，但大本营尚未敞开怀抱。
但原本只想分食下沉市场一杯羹的大厂却在2019年之后遭遇了消费市场的急转直下。下沉市场这座巨大的矿场，成为了所有平台唯一的存量空间。
所有平台的"拼多多化"，今年只是一个开端。某种程度上，这是一次平台认清现实形势后，不得不达成的“战略共识”。
然而，在这个消费趋势的急转弯中，消费升级的惯性却成为那些对未来预期过高的品牌的羁绊，为身段灵活的中小商家迅速发展赢得了时间和空间。
“拼多多和其他平台，看似只是两个不同的渠道，其背后则是跨度巨大的人群差异。这对于成熟品牌而言，意味着产品定位、定调、定价都需要做出巨大转变。”一位家具品牌联合创始人透露，即便今天平台不断要求商家低价，但品牌方很难愿意在短期内割舍溢价。“从今年双11看，降价是一个平滑的过程，而不是断崖式。”
反差明显的则是辛巴直播带货慕思床垫。虽然为品牌创收10亿元，但却因为价格过低，引发品牌线下经销商的不满，称“把门店的生意都搞坏了。”
品牌就像机械上的棘轮，心智定位一旦形成，价格、定位、调性就只能向前转动，而难以回转。在面对消费升降梯时，成熟大品牌出于维护形象和利润的立场，难以搭乘平台释放的价格红利。
如果说品牌为中小企业腾挪出的舞台空间，那拼多多则是为中国制造升级争取了时间。
实际上，不只是拼多多。TEMU、淘宝、1688、京东、快手、SHEIN乃至TikTok，所有下沉的大厂，都是中国制造业新的增长引擎。随着一轮又一轮的流量洗礼，以订单换产能的中小厂商已经完成了价值链翻身和攀升。
以最具代表性的鞋都莆田为例，其中的鞋企工厂从1987年起就开始为“耐克”“阿迪达斯”等国际大牌做代工，多年代工经验已经使其积累了深厚的技术和材料渠道甚至专利技术。
与此同时，面对现在更加多样化、个性化的需求，比起经历重重审改复杂环节和重成本投入的品牌，中小厂家往往在生产、制造时反应得也更加灵敏、迅捷。如一位从事服饰行业的商家所说，“头天图出来，第二天就能打版生产出来。”
当互联网用户规模突破10亿人，当电商人口红利见顶，这场“拼多多模仿秀”，实则将舞台边缘位置的中小商家再次请到舞台中央，一起和品牌构成完整的供给生态，满足更多用户的多样化需求。
02
无可复制的心智与效率
很多人知道美国（America）名字的由来，是为了纪念探险家阿美利哥。但鲜有人知，阿美利哥并非首个发现美洲大陆的人。哥伦布比阿美利哥更早5年就发现了美洲，但他的失误在于为寻找财富，对外守口如瓶。而阿美利哥则做对了两件非常重要的事：
1 把新美洲定义为区分欧亚大陆的独立大陆，从而促进地理大发现的一场革命。
2 逢人便讲航海中的发现和理论，单是一封往来信件就被翻译成40种不同的文字。
拼多多就是21世纪的阿美利加，而它对消费敏感需求的响应，则浸润着那块肥沃且有待耕耘的美洲大陆。具有领先心智，且占据了传播的红利，让这一认知变得广泛。而今，平台越是张罗“低价”，就越如同众星捧月，让拼多多一贯的优势深入人心。
不过，低价并不是零售的唯一。
当大多数平台撕下伪装，竞相成为李佳琦之后新的全网低价代言人时，却反而难以接近拼多多的本质。
实际上，组织、效率、供给、产品、价格......除了价格最终成为了显性成果，其他哪一项都涉及到一个平台的出发点、商业底层逻辑，以及经营管理的方方面面。看似简单的“低价”结果，其背后则是极其复杂的商业运营体系，以及极其昂贵的代价。
无论在任何时刻，保持高成长速度并不是一件易事，这意味着活下去的唯一办法就是比别人跑的更快。在残酷的竞争环境中，拼多多围绕“低价”所练就的极致效率系统，才是其他平台真正无法模仿的困难所在。然而一切效率的背后均需要化解巨大的冲突。
例如，作为超级大单品模式的开山鼻祖，拼多多往往需要调用庞大的拼团流量，灌注于某个单一的SKU。但这也意味着，拼多多必须要在做爆款和做品牌之间做出选择。
再比如，拼多多靠中小厂商单量大取胜，就注定会牺牲平台广告货币化率的成效，这也迫使拼多多必须在不同商业收益之间做出取舍。
又或者，拼多多想要实现“低价”而不“低劣”，势必会对那些劣质供应商法令如山、嫉恶如仇，在严格的管理空间中，必然会造成中小商家与平台的矛盾与冲突。
这些选择相比消费升降二选一而言，是多组更加复杂的选项。更为关键的是，由于结构性的差异，拼多多所能做出的选择、让步、牺牲，对于其他大厂而言，则属于“既要又要还要”的艰难决定。
但在这一系列复杂的决策过后，呈现给消费者和商家的则是极简的操作与体验。
例如，拼多多在站内甚至没有设计购物车，目的之一就是减少用户决策时间，快速促成购买行为。
“你或许无法想象，在淘宝京东不设购物车，不做店铺会是怎样一番景象？”一位有15年电商从业经验的老兵表示，拼多多可能是行业中最早用双列信息流来展示商品的平台，除此之外再没有消费信息的冗余。
但在大部分电商平台，首页搜索、品类、轮播banner、频道图标、活动专区、内容推荐。“其他电商在思考流量如何在各个业务之间分配流转，而拼多多考虑的是如何强化消费者和商品之间的联系。”
黄峥曾把拼多多的商业模式比作“Disney+Costco”。很多人看到了拼多多“砍一刀”的传播性和娱乐性，却非常容易忽视拼多多还在承担的另一种商业职责，就是商品管理。
外界常常形容拼多多为“力出一孔”。即在平台的“低价”要求下，商家集中所有的精力、资源提高生产效率、优化供应链，从而生产出更多更低价的产品。毕竟，在拼多多上开店和运营并不复杂。
但复杂的是，如何让自己的产品在拼多多上，成为相对较低的那一个？这样的逻辑倒逼一大批中小商家以及工厂运行方式，不断的优化甚至重构供销关系。
与之相对的，则是拼多多不断淬炼供给，消除过剩的过程。
显然，“既要又要还要”，就意味着残酷平台生态竞争加剧，过量的招商势必会带来平台经济的供给过剩。而拼多多用“人找货式”的、“去中心化”的、“低价好物”为底线方程，则得出了一个高效的结果。
“从今年双11就清晰可见，大量降价销售的产品依然卖不动，根本原因无非有二。一是消费者更理性了，不需要那么多消费冗余；二是产品竞争力不足，除了价格没有其他卖点满足消费者。”一位意兴阑珊的消费品牌主理人在衡量众多平台今年的促销政策之后得出结论。
“用需求侧的半计划经济来推动实现供给侧的半市场经济”。这是黄峥与其他电商对市场供需关系理解的分水岭。与原来高峰时拼命生产、淡季时停工不一样，拼多多可以整合大量零散的客户需求，有计划地传递到供给侧的厂商，从而让他们保持稳定的生产节奏，降低成本。
“拼多多本质是一家技术公司。数据、算法、规则作用在人群和供需关系才是破解拼多多的流量密码。”一位母婴零售商CTO提到，在他所认识的平台公司中，对算法理解深刻的只有两家，一家是字节跳动，另一家就是拼多多。
在一位商家描述中，拼多多一方面拥有全网低价的流量指挥棒，而另一方面则是靠算法去调节这个AI指挥棒。“而大多平台在过去还停留在行业类目小二、绩效指标和流量分配上，某种程度上是人为的计划经济。”
“你很难想象拼多多在识别了商品做为全网最低价时，可以匹配到商家的真实流量有多汹涌。”这位数码产品的卖家透露，拼多多为了衡量一个SKU是不是细分类目乃至平台上的最低价，会实时扫描并更新商品图文上所展示的价格。“如果进了百亿补贴，就真的不愁卖；反之，如果做不到，也就很难拿到百亿补贴的流量。”
“其实拼多多就是一个超级李佳琦。”在上述卖家看来，拼多多也好，抖音电商也罢，都在充当着一个流量分配者的角色。然而，与传统货架电商不同，这个流量分配者，是站在今天商品供给过剩的前提下，用推荐、选品的思维来做交易，而不是陈列的方式让顾客去挑。更何况，这个流量分配者不是黄峥，也不是平台小二，而是一个超级人工智能。
实际上，创始人黄峥曾在媒体采访时透露：“从上大学到在谷歌的时候一直做的是AI的工作”。而创始人之一的陈磊，是计算机科学背景出身。
与此同时，在拼多多整个组织架构方面，技术人才也是绝对的重心。根据其官网显示，截至2021年，拼多多公司员工达到8000人，其中技术工程师占比50%以上，而在2018年9月，拼多多技术团队的工程师是1700多人。
而最终，极致效率落脚到对组织里每一个人效率的最大化利用上。公开数据显示，截止今年Q2，拼多多所有的员工加起来不过1.3万人，而淘宝天猫所在的阿里员工数为22.9万，京东集团员工总数超过56万人。可以对比的是，今年二季度，占集团总收入一半的淘宝天猫营收1150亿元，约为拼多多523亿元的2.2倍。但从人效去比较，拼多多显然在一众大厂之中“遥遥领先”。
03
“白牌”的觉醒
从今年双11的表现来看，以制造业为代表的产业带中小商家大获全胜，给行业展示了一种全新的可能：工厂品牌（白牌）有了非品牌化的另一种成长路径。
数据显示，截至11月11日零点，天猫新增的主打价格力的货盘“官方立减”商品订单量超2.1亿，另一频道“天天低价”商品订单量近9千万。
毕竟，对于中小商家而言，像游牧民族一样追逐着平台流量而生，倒不如集中精力做好产品这一件事，同时放大极致性价比产品所带来的可能性。更何况今天，其他平台也试图加入拼多多的行业，为中小商家提供一个适合的经营环境。
比如天猫在过去几个月内就在原来品牌商的基础上，扩充了渠道商和白牌厂家，甚至于还借助双11探索了针对中小商家的半托管以及全托管经营模式。
一直以来，行业都认为白牌不是品牌，但某种程度而言这其实是一种错误的品牌观。
自1978年改革开放以来，以白牌为代表的中国制造业一直都是经济发展中不可或缺的毛细血管。在改革开放最初的三十年里，无数的乡镇企业诞生又消亡，很快新的企业又不断诞生，“经历数轮成长周期的洗礼、经济变革主题，几度转轨变型”，终于来到“中国正站在大河中央”的时代。
“这是一部没有主角的‘草民史’。这或许是混沌的所在，或许也是历史的真相所在”，在《激荡三十年：中国企业1978～2008》一书中，作者如此形容中国商界的2008年。
十几年过去，中小商家仍然是经济主体。国家市场监督管理总局数据显示，截至2022年底，全国登记在册市场主体1.69亿户，其中中小微企业数量超过5200万户，个体工商户1.1亿户，两者加起来占各类市场主体比例将近96%。
而就是这样一股市场经济中的强大势力，在过去很长一段时间里却被各大电商平台忽略掉了，直到消费开始降级。
而消费降级时代，其实是白牌最好的时代。
“预期与现实之间有差距，具体表现为‘强预期’和‘弱复苏’”。瑞丰资本创始合伙人李丰如是形容今年上半年整体的经济走势，“大家对疫情后的经济复苏给予了比较高的预期”，但事实上，市场恢复程度并不及预期。
这意味着钱没那么好赚了。人人都想捂紧自己手中的几个铜板，并把每一分钱都花到刀刃上。审慎、理性、性价比，这是当下消费趋势研究中常常被提起的关键词。理性主导消费的时代来了，高质低价、极具性价比的白牌商品登上消费舞台中央的时刻也来了。
自消费社会诞生以来，品牌其实承担着解决产品信任问题的角色，甚至于到后来还能够以“图腾的方式投射出力量和价值观”。因此，品牌往往被视为企业进化的最终形态。在1880年至1920年间，如安东尼·加卢佐所言：“品牌成为重要媒介，并完全重塑了市场体系，无数大型生产公司在其中收益”，如诞生于这一时期的世界巨头亨氏、可口可乐。
但随着整个中国零售业的发展，现在市场环境已经日趋成熟，假冒伪劣产品横行的时代已经过去。加上过去几十年里中小商家的竞争淘汰和自我变革，以及拼多多为代表的电商行业所培养起来的信任，这些因素都让白牌也成为了消费者心中品质可靠的“品牌”。
白牌，是时候也有机会挑起大梁了。以日本消费社会为参考，最好的例证便是1980年诞生的无印良品(MUJI，意为“没有商标与优质”)。彼时世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机，消费低迷，这些包装简洁的无品牌产品很快就受到了市场的认可。几年后，无印良品便在日本就开出上百家专卖店。自1991年在伦敦开出第一家海外专卖店后，无印良品陆续进入法国、意大利等国家，成为世界“白牌”。
回望过去，白牌发展得不好，或许只是没有找到合适的电商渠道。
但今天不一样，不需要考虑太多“店铺、内容”等运营环节的拼多多以及其他电商平台所提供的简化运营空间为白牌提供了合适的发展通道。
今天的中国，是一个供给远远大于需求的时代，以义乌小商品城为例，实体商铺有7.5万家，经营着大约210万个单品，囊括了日用百货、工艺品、电子电器以及饰品等日用工业品。像莆田鞋都、东莞玩具城（超过4000家玩具生产企业，近1500家上下游配套企业）这样聚集了大量中小商家的区域产业集群带更是数不胜数。
但随着工厂设备、土地租金以及雇佣工资的升高，大牌的代工产业链和制造业已经向成本更低廉的东南亚等国家转移，最典型的就是耐克鞋类产品制造产业的转移：2010年以前，中国是耐克鞋类产品的最大制造国，现在，耐克一半以上的鞋子产自越南。
对于中小商家而言，能接到订单就意味着企业能维持下去，但失去大牌或品牌代加工的订单以后，转型成为品牌又需要在设计、推广、渠道等领域大幅投入。因此，他们的当务之急成了接到订单并“活下去”。
而像拼多多一样整合了零散需求和供应链体系的电商平台，则能够为他们提供稳定、持续且规模化的订单。现在，其他电商平台也意识到了这一点。比如，淘天集团CEO在最新财报会上强调：“并非每个商家都擅长在线运营，我们也没必要让他们无所不能。”她以白牌商家举例，他们最擅长的就是精益制造，生产大规模低成本的优质商品。
如戴珊所言，“专业的人做专业的事”：中小商家负责生产好商品，而平台则负责帮他们把货卖出去。
属于他们的历史正在发生。
来源：亿邦动力
作者：田雨
